5 ejemplos de pérdida de foco

En general,  los gurús del management coinciden en que una de las claves del éxito empresarial y sobre todo cuando se trata de grandes estructuras, es tener foco.

No es fácil que empresas grandes, con muchos productos, líneas de negocio, departamentos, etc, consigan aclararse en cuáles son los focos. De hecho, muchas están desenfocadas y cambiando el norte continuamente.

Mi experiencia en esto es clara. En general cuesta mojarse y definir cuáles son las prioridades “A” y las “B”; y además sin miedo a olvidarse de las “B”. Hay que decidirse porque no es nada coherente tener a la gente dándole la misma importancia a todo y mareada con mil cosas (el que mucho abarca, poco aprieta).

Cuando hablamos tanto de segmentación, no es coherente dejar de segmentar las prioridades. Cuesta decidirse en el camino de la focalización… pero funciona. Diría más; es lo que de verdad funciona, porque las personas tenemos capacidad finita para centrarnos y si aumentamos el número de ítems, baja el foco y la atención de manera exponencial. Estar dispersos es uno de los males de nuestros días y una cosa está muy clara: primero, lo primero.

A veces la estrategia y los focos están claros en la cabeza de la empresa, pero si no llega de una manera clara, simple y con fuerza al último eslabón, de nada vale. Habría que pensar también, que si no se es capaz de definir todo lo importante en 3 – 5 prioridades, es que no lo tenemos realmente claro, y eso sería preocupante.

Ahora voy directo al grano. Quiero hoy centrarme en las dificultades y faltas de consistencia que existen en bastantes organizaciones a la hora de llevar a cabo este proceso de enfocar a los equipos. Me voy a centrar en el departamento comercial y en los objetivos y focos comerciales y de ventas que es de donde surge la cifra mágica de una empresa: Las Ventas.

Cuando ya sabemos en lo que se tienen que enfocar los equipos, en ocasiones nos encontramos algunos escenarios como estos cinco:

  1. Hemos definido ya los focos pero al poco tiempo nos ponemos nerviosos y cambiamos las prioridades. No es raro que nos encontremos con cortoplacismo en empresas importantes. Se pueden cambiar grados en el rumbo pero cuanto más cambios, más grandes y menos explicados, mayor desenfoque, más ineficiencia y menos coherencia
  2. Normalmente las prioridades tienen que ver con conseguir objetivos de ventas, de marcas, de innovaciones, de cuotas de mercado, de rentabilidad, etc. Eso no se hace normalmente desde el ordenador de la oficina sino que hay que salir a la calle, al mercado a trabajarlo con los clientes. La “sed” de control junto a la falta de liderazgo que hoy en día hay en las compañías hacen que (sin que nadie los defienda) los equipos tengan que dedicar una ingente cantidad de tiempo a informes, reuniones, comités, videoconferencias, webex, formación on line, grabaciones en SAP, workflows, sistemáticas, seguimientos, updates, etc. Y desgraciadamente se han instalado la idea de que el cliente puede esperar pero el informe no (¿?). Sería interesante conocer el % de tiempo dedicado al negocio con los clientes y proyectos y el % de tiempo dedicado a trabajo administrativo. Nos llevaríamos muchas sorpresas. En muchos casos se han reducido los equipos de back office (lo cual es lógico debido a la tecnología) pero los equipos comerciales siguen haciendo mucho trabajo administrativo por las ineficiencias tecnológicas (no es oro todo lo que reluce).
  3. Los focos se definieron en la reunión anual, pero después cada fuerza departamental se va inventando prioridades nuevas mientras avanza el año y falta la autoridad que frene esa amalgama de nuevos “planecitos” que van surgiendo sin orden ni control. Ojo porque si hay muchos departamentos habrá muchos nuevos inventos y lo que es imposible es que un departamento tenga en mente todas las prioridades de todos los departamentos como prioridad. Implicar a los equipos en la estrategia de la compañía es loable, liar a todos en todo es un error. Aquí es donde se echa de menos al directivo con criterio. Muchas veces menos es más y más es peor.
  4. Para sacar adelante los objetivos definidos en los focos, hace falta atribuciones o en cualquier caso una cadena ágil y sencilla de autorizaciones. Sin atribuciones y sin agilidad, se dificultará mucho la consecución de los objetivos, sobre todo porque la vida real, los clientes y los retos que nos proponemos no suelen ser de fácil consecución y porque sin flexibilidad y negociación, bastantes clientes dicen “no”. Si queremos que nuestros equipos tengan cada día más responsabilidad, más accountability; deberán tener más atribuciones. No se puede enviar a un ejército a la primera línea de guerra con tirachinas. Menos control excesivo y más controlar a los controladores.
  5. El seguimiento real y periódico dice también mucho de la consistencia de los objetivos. Si decimos que los focos son 4 y estamos todo el tiempo haciendo seguimiento de otros temas distintos y cambiantes, nadie se creerá que esos 4 focos sean lo importante. No digamos si los incentivos variables se ponen en función de otros objetivos. Si el seguimiento durante todo el año se hace de manera consistente sobre los objetivos definidos, al siguiente año cuando definamos los focos, los equipos tendrán mucha más confianza y seguridad en esas prioridades y la empresa y sus directivos gozarán de más credibilidad y esta última palabra sí que debería ser una prioridad para los directivos

De momento, aquí lo dejo… Tiempo de reflexión

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