No me “echan cuenta”

 

Es una expresión cotidiana pero cuando hoy la he escuchado en un contexto empresarial, me ha inspirado el argumento de una reflexión.

¿A cuántas personas valiosas no se les “echa cuenta”? Mejor no pensarlo. Y me refiero a personas que tienen ya la posición en la organización y que sobre el papel son importantes … pero no les “echan cuenta”.

¿Y cuáles son las razones? Las hay de todos tipos: No tengo tiempo; no tengo ganas; el día a día me come; ahora no, después; ahora estamos en otras cosas, etc. Esto que puede parecer inadecuado, injusto o penoso, es una realidad más común de lo que pensamos.

Se dice que hay que tener un plan, aunque sea malo. En cualquier caso, hay que tener un plan. Una empresa sin plan es como un barco a la deriva; un barco sin rumbo. Y precisamente tener un plan es apostar por no dedicar el 100% del tiempo al “cortoplacismo” del día a día (que desde luego hay que atender), sino asegurarse que deberemos dedicar el tiempo, el foco y el interés a esos otros temas que quizá no son tan urgentes, pero igualmente importantes o más, para que la empresa avance.

Una de las características de un plan es repartir tareas entre los miembros del equipo. Para poder llevar un plan hacia adelante hace falta “algo” de coordinación, seguimiento y “echar cuenta” a esas tareas y, sobre todo, a las personas responsables de las mismas. ¿Alguna vez has pensado en cuántas ocasiones los manager descuidan y se olvidan de dedicar tiempo a esas personas? Es lo que alguien ha dado en llamar el “Síndrome de Gaes” o, mejor dicho, la dificultad patológica que tienen muchas empresas de organizarse para escuchar. Y desde luego escuchar significa “hacerse cargo” de lo que esas personas demandan al manager o a otras áreas. Ese es el camino para que el manager sea un facilitador a cada miembro del equipo porque todos están correlacionados.

Cuando alguien que te encarga algo y después se olvida de preguntarte por ello, la conclusión interior que automáticamente sacas es que realmente este tema no se considera importante; yo no soy importante. Sin desdeñar la sensación tan poco gratificante de tener que “perseguir” al jefe para que te conceda un momento (“slot” se dice ahora) para poder contarle cómo van los temas. No pasa nada si una cita prevista para tratar algún tema se anula o retrasa; el problema es cuando no se cumplen casi nunca y para que se cumplan hay que ser “pesado”.

Los manager pierden mucha credibilidad cuando planifican tareas y se olvidan de hacer seguimiento. La siguiente vez que encarguen algo … tendrán menos credibilidad. Me pregunto qué porcentaje de los manager tienen credibilidad cuando reparten tareas.

Y esto ocurre tanto en la empresa familiar como en la que no lo es. En muchas ocasiones se dedica el tiempo a lo último que tiene en la cabeza el “jefe”. Lo único “importante” hoy (y mañana y pasado …) es lo que se le ocurre al jefe. Y eso en sí no es negativo; lo negativo es que todos en la empresa tienen que dejar lo que estén haciendo para dedicarse al “incendio del día”. La consecuencia es que los otros temas (que posiblemente sean de más importancia y peso) se quedan parados y el origen (y esto es lo más preocupante) es la falta de respeto hacia el trabajo de las otras personas y áreas. Cuando se conoce y se valora el trabajo de los demás, se tiene más cuidado a la hora de “esquinar” el trabajo de éstos. Cuando ése es el sistema, todos se han que preocupar y “echarle cuenta” solo al “jefe” y a sus temas de “hoy”.

La efectividad y eficiencia del manager tiene mucho que ver con “hacer – hacer”. Conocer bien qué ha de hacer cada uno y ocuparse de que realmente se haga. Hay que “echar cuenta” a los miembros del equipo. Hoy en día no se puede llevar una empresa solo con el “jefe del Cortijo”.  Es la definición de un plan y la coordinación de un equipo lo que hace que las empresas anden y anden bien.

Así que “echemos cuenta” a las personas que al final sacan los proyectos adelante. Se lo merecen

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